¿Trabajas en el departamento de comunicación de una empresa y tus jefes no acaban de ver el retorno de invertir (tiempo y dinero) en una formación de portavoces, para él o ella y/o los miembros de su equipo? En esta entrada te doy 10 argumentos para convencer definitivamente al CEO de tu empresa. Entre los motivos que aquí desarrollo, destaco estos 3:
- La formación de portavoces alinea los mensajes de la empresa.
- La formación de portavoces afianza las relaciones con los medios.
- La formación de portavoces nos prepara para situaciones de crisis.
TU JEFE TE DICE: «YO CONOZCO MUY BIEN LA EMPRESA, NO NECESITO UNA FORMACIÓN DE PORTAVOCES»
Si tu jefe cree que por llevar 20 o 30 años al frente de la empresa no necesita participar en una de estas formaciones, dile que, precisamente por saber tanto, puede tener dificultades para condensar (en unos segundos, si se trata de una intervención en televisión) y hacer atractiva una intervención en público. Cuéntale que es diferente hablar para un medio de comunicación escrito o para un medio audiovisual y que tampoco es igual hablar para un medio generalista que para otro especializado. Un error muy frecuente -de esos que urge corregir en una formación de portavoces- del portavoz novato es utilizar un lenguaje repleto de palabras que corresponden al argot de su ámbito profesional.
TU JEFE TE DICE: «LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN NO SON NUESTROS ÚNICOS PÚBLICOS DE INTERÉS»
Eso es cierto. Tu empresa tiene entre sus públicos de interés (stakeholders) a los clientes, los proveedores, las administraciones,… Pero el papel de los medios como intermediarios con el resto de públicos sigue siendo evidente. Marcan la agenda informativa y contribuyen (en positivo o en negativo) a la evolución de la reputación de las empresas.
Cuéntale también a tu jefe que las habilidades que potenciará en una formación de portavoces no solo le servirá para enfrentarse a los periodistas. Todo lo que aprenda le ayudará, además, a mejorar su comunicación en todo tipo de actos públicos, no solo en los medios. Por ejemplo, lo que asimile en una práctica sobre cómo salir airoso a una pregunta incómoda de un informador puede aplicarlo en una ponencia, cuando se abra el turno de preguntas y un asistente plantee una duda que no sepa cómo resolver.
TU JEFE TE DICE: «SI ME HACEN UNA PREGUNTA INCÓMODA, ME NIEGO A CONTESTAR Y LISTO»
Salvo que en la pregunta se atraviese la línea roja de la mala educación, tu jefe debería contestar siempre. Las organizaciones no pueden evitar interactuar con sus públicos de interés. Ahora bien, hay preguntas que no nos corresponde contestar (porque lo que se plantea no forma parte del día a día de nuestra empresa, por ejemplo) y habría que preparar una «respuesta comodín» que valga para estas situaciones, para explicárselo al periodista sin perder la educación.
TU JEFE TE DICE: «ME CONOZCO BIEN Y SÉ CÓMO MANEJAR MI COMUNICACIÓN NO VERBAL»
Lo he comprobado en casi todas las formaciones de portavoces en las que he participado: entre la imagen que creemos que proyectamos en los demás y lo que realmente comunicamos, siempre hay diferencias. El uso correcto de la voz, el movimiento de nuestras manos, los rasgos faciales y la postura corporal son elementos de la comunicación no verbal muy potentes que, unidos al mensaje, determinan el resultado real de nuestras intervenciones en público. Creo que la palabra clave es entusiasmo: en las formaciones de portavoces se insiste mucho en la necesidad de transmitirlo. Que se note que creemos en lo que decimos… y que hacemos lo que decimos.
Un ejemplo sobre lo anterior al que suelo recurrir en la formación de portavoces. Pregunto a los asistentes: «¿Qué os transmite esta foto?» (la que puedes ver bajo estas líneas). Las respuestas incluyen palabras como «incomunicación», «seriedad» y «abatimiento». Los personajes aparecen, efectivamente, superados por una situación.
Lo curioso es que la imagen no es un robado, sino un posado: es el comité de crisis que se constituyó en las inundaciones en Santomera. El texto que acompañaba el tuit (por entonces X era aún Twitter) era muy tranquilizador (la situación se normalizaba), pero la imagen, con esos miembros de un comité de crisis con apariencia de estar superados por lo que tenían que gestionar, no era desde luego la más apropiada. Moraleja: busquemos la coherencia entre lo que decimos y entre cómo lo decimos.
TU JEFE TE DICE: «ME PREPARO UNA RUEDA DE PRENSA EN UN SANTIAMÉN»
La redacción previa de un argumentario es un paso imprescindible antes de comparecer en público. En ese documento deberíamos incluir los mensajes clave que queremos transmitir en la primera parte de nuestra intervención (cuando controlamos los tiempos) y también las preguntas que previsiblemente nos harán los periodistas en su turno (cuando ya perdemos el control completo de la comunicación), con las respuestas que ofreceríamos llegado el caso. Dile que en una formación de portavoces aprenderá a dejar poco hueco para la improvisación. Un ejercicio que suelo incluir en las formaciones de portavoces: pido a los participantes que piensen en el titular que les gustaría leer al día siguiente en su medio impreso de referencia: ese es el mensaje clave en el que hay que insistir.
TU JEFE TE DICE: «LOS MIEMBROS DE MI EQUIPO Y YO ESTAMOS PERFECTAMENTE ALINEADOS»
Os sorprendería la cantidad de formaciones de portavoces a las que he asistido y en las que los miembros del comité de dirección de una empresa no están perfectamente alineados en algo tan básico como son los valores y el propósito de su organización. Hablar de los valores de una empresa no se debe limitar a una simple enumeración: es mucho más, es dar ejemplos que refuercen la veracidad de esos valores.
TU JEFE TE DICE: «LAS NOTICIAS DE UN PERIÓDICO DE HOY SIRVEN PARA ENVOLVER EL BOCADILLO DE MAÑANA»
Algo de razón le daremos a tu jefe en este caso. No se trata de refutar la totalidad de sus argumentos, pero estaría bien que le hablases en este punto del rastro digital que dejan para siempre las crisis reputacionales mal resueltas. Haz la prueba: pon en Google «Hero Baby» y «Samanta Villar» y comprobarás cómo una crisis que afectó en 2017 a la marca de productos alimenticios para bebés por culpa de un tuit inoportuno de un community manager, aún colea… ¡8 años después! La formación de portavoces sirve para prevenir y gestionar crisis reputacionales.
TU JEFE TE DICE: «A LOS PERIODISTAS LES GUSTA QUE HABLEMOS EN TITULARES Y ESO ES FÁCIL»
De nuevo tu jefe tendría parte de razón. Pero solo parte. Es cierto que los periodistas agradecen frases sencillas, de cierto impacto, que se puedan llevar al titular de una noticia impresa o que puedan encabezar un testimonio (un «total» en la jerga televisiva) en televisión. Pero esa frase bonita hay que acompañarla, para aprovechar la oportunidad que se nos presenta, de datos, ejemplos y casos de éxito por los que nuestra organización es diferente a las demás. A eso también se aprende en una formación de portavoces.
TU JEFE TE DICE: «EN LAS ENTREVISTAS INDIVIDUALES ME DESENVUELVO MUY BIEN»
Es bueno que tu jefe confíe en sus posibilidades, pero hazle ver que cada entrevista es diferente y que esa entrevista que le hicieron un día y salió tan bien no le garantiza éxito asegurado para la siguiente cita en un plató o en un estudio. Las entrevistas pueden diferenciarse según el tipo de medio que la acoge (puede ser uno afín, que simpatice con nosotros, u otro que aborde la entrevista desde la desconfianza) y por el tipo de entrevistador. En cuanto a esto último, en una formación de portavoces suele hablarse por ejemplo de uno de los perfiles de entrevistadores ante quienes hay que prepararse muy bien: el «interpretador», el profesional que interpreta las declaraciones del entrevistado en el momento, poniendo en boca del invitado unas palabras que en realidad no ha pronunciado. En este caso, se recomienda insistir en nuestras declaraciones, desvinculándolas de la interpretación del entrevistador.
TU JEFE TE DICE: «LO QUE SE APRENDE EN UNA SESIÓN SE OLVIDA EN UNOS DÍAS»
Está equivocado, créeme. Las habilidades que se adquieren en una formación de portavoces dejan para siempre un poso en quienes asisten. Suelo proponer complementar la formación presencial grupal (a un equipo de profesionales de una misma empresa, por ejemplo) con una sesión individual online que se programa pasadas dos o tres semanas, con el fin de prolongar el impacto de la formación.
Gracias por haber leído esta entrada y mucho ánimo con tu propósito. Si se te ocurre algún argumento más, necesitas más información o simplemente quieres compartir conmigo tus impresiones al respecto, espero tu mensaje.